Claudio de Sanctis hegte schon als Kind eine  Faszination für das Meer. Der Leiter der Internationalen Privatkundenbank und CEO der Region Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA) der Deutschen Bank spricht im Interview über den Investitionsbedarf in Meeresprojekte und die Überwindung der Coronakrise.

 

WERTE: Investitionen in Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung – kurz ESG – stoßen auf großes Interesse. Wie schätzen Sie persönlich deren Bedeutung ein? 

 

Claudio de Sanctis: Die ESG-Kriterien prägen meine Generation. Ob in einer Institution, einem Unternehmen oder einer Regierung – es gibt kaum noch Führungskräfte, die ihr Denken und Handeln nicht daran ausrichten. Der Bereich ist allerdings breitgefächert, und es lässt sich schwerlich behaupten, dass ein Aspekt wichtiger sei als ein anderer. Mir persönlich lag schon immer der Naturschutz und vor allem der Schutz der Meere sehr am Herzen. 

 

Warum der Schutz der Meere und nicht der Schutz von Landschaften?

 

Beides ist wichtig. Der Schutz der Meere wird derzeit jedoch als weniger akut angesehen – und das darf nicht sein. Als Laien erkennen wir nicht, welchen gravierenden Umweltveränderungen das Meer unter seiner Oberfläche ausgesetzt ist. Die Folgen dieser Veränderungen sind deutlich weitreichender und ernster als die Auswirkungen an Land. Als Lunge der Erde sichert das Meer schließlich Milliarden Menschen die wirtschaftliche Existenz, besonders in Schwellenländern.

 

Woher wissen Sie so viel über die Bedrohungen für das Meer?

 

Seit Kindertagen bin ich begeisterter Taucher und habe damals in Italien den Großteil des Sommers im Mittelmeer verbracht – schnorchelnd oder tauchend. So habe ich eine starke Verbindung zum nassen Element aufgebaut. Später unternahm ich auch Tauchtouren in tropische und kalte Gewässer und habe beobachten können, wie sich alles verändert hat. Auch wenn ich mit meiner Frau und meinen drei Kindern verreise, steht die Natur immer im Mittelpunkt – wir tauchen für unser Leben gern.

 

Investitionswürdige Meeresschutzprojekte sind selten – welche Rolle spielt die Deutsche Bank dabei?

 

In der "Blue Economy" liegt der Fokus auf Investitionsstrategien zum Schutz und zur Erhaltung der Ozeane – und hier ist noch viel Luft nach oben. Obwohl ESG-Themen enorm an Gewicht gewonnen haben, kommt der Schutz der Meere im Bankwesen noch vergleichsweise selten zur Sprache, auch weil sich die Verbindung zu Finanzanlagen gerade erst herauskristallisiert. Hinzu kommt, dass sich die Branche tendenziell eher mit dem befasst, was aktuell ist, und nicht mit dem, was aktuell sein wird. Daher halte ich es für eine gute Idee, dass sich die Deutsche Bank selbst als Thought Leader in diesem zunehmend wichtigen Bereich positioniert.

"Gemessen an den verwalteten Kapitalanlagen sind wir größer als jeder unserer Wettbewerber in den 27 EU-Staaten"

Claudio de Sanctis

Was genau ist unter Thought Leadership einer Bank in diesem Bereich zu verstehen?

 

Es geht natürlich nicht einfach nur darum, Produkte für die Blue Economy zu entwickeln. Wir möchten als Institution wahrgenommen werden, die die wichtigsten Akteure in diesem Bereich zusammenbringt. Dazu sollten wir regelmäßige Gespräche führen, von deren Erkenntnissen unsere Kunden profitieren können, und Projekte zum Schutz der Meere fördern. 

 

Dass ESG-Aspekte ein angemessenes Risikomanagement erfordern, wird immer deutlicher. Erhöht sich dadurch der Handlungsdruck auf die Banken?

 

Wir betrachten die ESG-Kriterien nicht einfach als aktuellen Trend für eine bestimmte Investorengruppe. Es handelt sich vielmehr um eine systemische Transformation: Mit Hilfe der ESG-Kriterien verstehen wir, wie wir unsere Tätigkeiten in Einklang mit Umwelt, Sozialem und guter Unternehmensführung ausführen können.

 

Stichwort Unternehmensführung: Die Deutsche Bank handelte sich einige negative Schlagzeilen ein. Grund dafür waren ihre Geschäfte mit im Nachhinein unerwünschten Kunden. Welche internen Kontrollmechanismen greifen nun, damit in der Bank ethische und moralische Grundsätze ausnahmslos eingehalten werden?

 

Zunächst möchte ich klarstellen, dass es ein großer Fehler war, einige dieser Kunden anzunehmen und zu behalten. Wir haben bereits viel unternommen, um die Unternehmenskultur und Unternehmensführung im Wealth Management der Deutschen Bank zu verändern. Gleichwohl haben wir in unserer neuen Internationalen Privatkundenbank noch einiges an Arbeit vor uns. 

 

Werden Einzelpersonen, die Sie als risikoreich einschätzen, also nicht als Kunden akzeptiert?

 

Wir haben unser Kundenportfolio überprüft und auf diese Weise sichergestellt, dass unsere Risikobereitschaft und das Risikopotenzial unserer Kunden nicht wesentlich voneinander abweichen. Darüber hinaus wurde fast das gesamte Führungsteam in Amerika umbesetzt. Unsere Unternehmenskultur ist heute eine ganz andere, und wir haben für diese Art von Herausforderung ein viel stärkeres Bewusstsein als noch vor ein paar Jahren.

 

Wie kam es zu der Entscheidung, eine neue Internationale Privatkundenbank zu formen?

 

Die Internationale Privatkundenbank – kurz IPB – umfasst neben dem Geschäft mit global vernetzten Vermögenskunden in Deutschland, Europa, Amerika, Asien, dem Nahen Osten sowie Afrika auch das Geschäft mit Privatkunden und kleinen und mittelständischen Unternehmen in Italien, Spanien, Belgien und Indien. Da hat der Skaleneffekt eine große Rolle gespielt. Größe ist in unserer Branche eine Grundbedingung, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

 

Reicht Größe dafür aus?

 

Nein, aber ohne eine bestimmte Größe sind Sie heute gar nicht mehr im Rennen. Daher erschien es uns sinnvoll, unser internationales Geschäft mit Vermögenskunden in Italien, Spanien, Belgien und Indien und dem Wealth Management zur Internationalen Privatkundenbank zusammenzuführen. Dadurch werden wir auch effizienter – parallele Strukturen können wir uns heutzutage nicht mehr erlauben. Wir heben somit Synergien, sparen Geld und schaffen Ertragspotenzial. 

"Die Bank ist definitiv besser für Krisenzeiten aufgestellt als andere Finanzinstitute"

Claudio de Sanctis

 

Wie unterscheidet sich die IPB von ihren Mitbewerbern?

 

Wir möchten die führende Privatkundenbank für Familienunternehmen sein – und zwar in allen Regionen, in denen wir tätig sind. Der wichtigste Wachstumsfaktor im Wealth Management ist heutzutage die Kreditvergabe, und zwar sowohl an Unternehmen als auch an Unternehmer selbst. In Europa bewegen wir uns bereits in die richtige Richtung. Auch was die Größe betrifft, haben wir unser Ziel schon fast erreicht: Gemessen an den verwalteten Kapitalanlagen sind wir größer als jeder unserer Wettbewerber in den 27 EU-Staaten.

 

Hebt sich die IPB mit einem digitalen Angebot vom Wettbewerb ab?

 

In diesem Bereich können wir noch aufholen. Einen digitalen Unterschied machen zu wollen, ist ein anspruchsvolles Ziel – und für hohe Ansprüche bin ich bekannt. Wir gehen das also an, deshalb liegt in den nächsten drei bis fünf Jahren viel Arbeit vor uns.

 

Inwiefern hilft dabei die seit Juli zwischen der Deutschen Bank und Google bestehende Cloud-Partnerschaft?

 

Wir brauchen drastische und innovative Maßnahmen wie diese Partnerschaft, um mit der Entwicklung Schritt zu halten und unsere Wettbewerbsfähigkeit auch technologisch gesehen zu steigern.

 

Wird die Bank gemeinsam mit Google Produkte für ihre Kunden entwickeln?

 

Der Google-Chef Sundar Pichai hat sich klar dem Erfolg unserer digitalen Transformation verschrieben. Das Unternehmen ist bereit, in uns zu investieren. Also ja: Ich bin davon überzeugt, dass unsere Angebote für Kunden durch diese Partnerschaft entscheidend vorankommen. Dabei möchte ich betonen, dass eine Bank heutzutage mit digitalen Angeboten kaum noch punkten kann – es gilt eher als Voraussetzung, um überhaupt Kunden für sich gewinnen zu können.

 

Die Hoffnung der Welt auf eine schnelle Erholung der coronabedingten Rezession ist schnell verebbt. Wie bewerten Sie die wirtschaftliche Zukunft?

 

Die ökonomischen Folgen dieser Pandemie können wir noch nicht vollständig abschätzen, aber sie dürften verheerend sein – und das gibt natürlich Anlass zur Sorge. Wir können uns vorstellen, wie schlimm die Lage in den Industrieländern sein wird. Aber wir können nur erahnen, wie gravierend sich die Situation für die Schwellenländer darstellen wird – zusätzlich zu den direkten Auswirkungen der Pandemie. Wahrscheinlich werden wir das volle Ausmaß erst in den nächsten drei bis fünf Jahren fassen können. Ich denke, es wird erheblich sein. 

 

Wie kann die Deutsche Bank die Coronakrise überwinden, wenn sie gleichzeitig eine massive Umstrukturierung erfährt?

 

Die Bank hat in den letzten Jahren ein sehr intensives Krisenmanagement betreiben müssen, und dies entpuppt sich nun als Vorteil. Das scheint zwar recht paradox zu sein, ist bei genauerer Betrachtung aber eine logische Konsequenz. Die Bank ist definitiv besser für Krisenzeiten aufgestellt als andere Finanzinstitute.

 

Das ist ein sehr optimistischer Blick auf ein zweiseitiges Problem.

 

Der Umbruch zeigt uns, dass wir uns zweifellos auf dem Weg der Besserung befinden und schon ein gutes Stück vorangekommen sind. Ein Sturm ist das denkbar Ungünstigste bei einem Kurswechsel. Erst wenn das Boot richtig ausgerichtet ist, ist es für das nächste Unwetter gewappnet – genau das erklärt unseren Dringlichkeitsbedarf und die Notwendigkeit, die Veränderungen großflächig umzusetzen und unsere Transformation so schnell wie möglich abzuschließen, bevor wir die wirtschaftlichen Folgen der Coronakrise zu spüren bekommen. Pandemiebedingt geschieht dies natürlich mit Verzögerung, vor allem bei Banken. Aber lassen wir uns nicht täuschen: Wir erleben gerade die Ruhe vor dem großen Sturm.

 

Befürchten Sie, dass sich die Pandemie auf die Zukunft Ihrer Kinder auswirkt?

 

Die Pandemie hat sich so weit verbreitet und so viele Leben gekostet, dass gleich mehrere Generationen einen gesunden Respekt davor entwickeln. Das wird dazu führen, dass sich die Gesellschaft weltweit besser auf solche Ausbrüche vorbereitet. Meinen Kindern wird in erster Linie also eine wichtige Lektion erteilt: Das Leben ist nicht immer einfach. Ich hoffe, die aktuelle Situation hilft ihnen – und auch den Menschen meiner Generation –, derartige Krisen in Zukunft besser meistern zu können.

 

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Dieses Interview erschien erstmals in unserem Kundenmagazin WERTE # 22 - lesen Sie weitere Artikel daraus auf www.werte.com.

 

 

 

 

Claudio2_WERTE.jpg Photo: Dirk Bruniecki

Claudio de Sanctics

Claudio de Sanctis, Jahrgang 1972, absolvierte seinen Bachelor of Arts in Philosophie an der Universität La Sapienza in Rom und begann seine Banklaufbahn bei Merrill Lynch in London. 2006 zog er in die Schweiz, arbeitete zunächst bei UBS Wealth Management und anschließend sechs Jahre bei der Credit Suisse. Ende 2018 wechselte er als Head of Deutsche Bank Wealth Management Europe zur Deutschen Bank. Im Juni 2020 wurde er zum Leiter der neuen Internationalen Privatkundenbank ernannt. Claudio de Sanctis lebt mit seiner Frau und drei Kindern in der Nähe von Zürich.


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